동기유발의 힘
본격적으로 이 글을 시작하기에 앞서, '동기부여'의 영어 단어로 알려진 '모티베이션(Motivation)'이라는 단어를 살펴보자.
모티베이션은 '동기' 혹은 '움직이게 하는'의 'Motive'에서 앞의 세 글자 'Mot'을 따와 '활동적인', '활발한'의 'Active'를 합성한 단어로, '능동적으로 움직이게 만드는 무언가'라고 해석할 수 있다. 다시 말하자면, 모티베이션은 어느 한 주체가 능동적으로 움직이게 하는 모든 내/외부적 자극을 뜻한다.
그렇기에 단순히 한국어 표현으로 '동기부여'라고만 이 단어를 해석하기에는 아쉬운 부분이 존재한다. *부여라는 단어의 사전적 의미가 피동적인 의미를 내포하고 있어, 외부의 자극만을 이야기하기 쉽기 때문이다.
** 남의 힘에 의하여 움직이는 것
따라서, 이 글에서는 모티베이션을 '동기유발'이라는 의미로 사용하고자 한다. '어떤 일이나 행동을 일으키게 하는 계기'를 뜻하는 '동기'는 누군가가 부여해서 생기는 것이 아니라, 그 사람 안에 원래부터 잠재되어 있었던 움직임에서 시작되는 것이기 때문이다.
외부적 자극은 오래가지 못한다. 잠재력 이상을 끌어내는 것 역시 힘들다. 결국, 리더의 역할은 동기를 만들어 "부여"하는 주인공의 역할이 아닌, 구성원 내면에 있는 동기를 찾아서 "깨워주는" 조연의 역할이어야 한다.
열정으로 가득 찬 팀원이 당신의 팀에 있을 때, 리더인 당신은 분명 한 번쯤은 이런 생각을 해봤을 것이다.
이런 팀원이 둘만 있어도 바라는 게 없을 텐데…
이런 팀원과 일하다 보면 당장 일이 되지는 않더라도, 함께 일하는 것 자체가 즐겁다는 생각을 자연스레 하게 된다. 또, 이들은 현재 역량이 다소 부족하다 하더라도, 배움의 의지를 갖고 성장해 결국은 필요한 역량을 갖춘 일당백 팀원으로 성장한다.
하지만 안타깝게도 이런 팀원을 만나는 것은 쉽지 않다. 처음부터 자가발전이 가능한 팀원을 만나는 것은 축복에 가까운 행운이기도 하다. 더군다나 리더와의 신뢰가 쌓이지 않은 상황이라면 더욱 그렇다.
반대로 의지가 매우 약한 팀원 때문에 고민이 많은 리더도 있을 것이다. 간혹 '아 저 팀원이 우리 팀이 아니었으면…'하는 마음을 품어본 적도 있을 것이다. 조심스럽지만, 솔직히 말하자면 이러한 상황에 직면해있는 리더가 훨씬 더 많을 것이라는 확신을 갖고 있다.
특히 리더로 팀을 처음 맡아 일을 시작하는 시기, 또는 팀원들과 신뢰가 쌓이기 전인 경우에는 이런 팀원을 만나는 일이 꽤나 빈번하다. 소극적인 팀원과 일하는 것은 리더가 아닌 누구에게나 힘이 빠지는 일인 데다 다른 팀원에게 주는 악영향도 무시할 수는 없어 어려움을 호소할 수밖에 없다.
그런데 한편으로, 에너지가 높았던 팀원이 지속적으로 해당 수준을 유지하는 일도 거의 없다. 일하면서 겪는 어려움, 팀원들과의 관계, 건강, 개인적인 일 등 여러 사정으로 '업&다운(Up&Down)'이 반복되는 경우가 대부분이기 때문이다. 인간에게는 감정이란 것이 있기 때문에, 누구나 기복이 있을 수밖에 없다.
이러한 상황을 잘 헤쳐나가기 위해 기본적으로 자기 주도적 동기유발 근육이 강한 팀원을 채용하고, 에너지가 낮은 팀원들을 자극하고, 팀원들이 다운되는 시기를 잘 관리하여 팀 전체의 동기부여 수준을 꾸준히 높게 유지하는 것. 이것이 한 조직을 이끌어 가는 리더의 역할이고 영원한 숙제이다.
인텔의 경영 구루 '앤디 그로브(Andy Grove)'는 그의 책 <하이 아웃풋 매니지먼트(High Output Management)>에서 "리더는 개인의 성과가 아니라 리더가 이끄는 조직 전체의 성과로 평가받는다"라고 말한다.
팀의 성과 = 팀장의 동기유발 능력 X 팀원의 역량
이를 요약하자면 위와 같이 도식화할 수 있다. 즉, 팀장의 동기유발 능력이 팀의 성과를 좌지우지한다는 것이다. 당연히 각자의 능력을 '플러스(+)'로도, '마이너스(-)'로도 나타낼 수 있기 때문에 성과의 범위는 굉장히 넓다.
팀원의 역량이 100이라고 해도, 팀장이 동기유발을 잘못하면 성과가 마이너스까지도 떨어질 수 있고, 만약 반대라면 2~3배 성과를 끌어낼 수도 있다는 뜻이다. 정리해보자면, 같은 팀원이라도 어떤 리더를 만나느냐에 따라 의지와 열정, 성과가 크게 달라질 수 있다.
동기유발에 대한 3가지 오해
그렇다면 팀원을 능동적으로 일하게 하려면 어떻게 해야 할까? 자세한 동기유발 방법을 이야기하기에 앞서, 리더가 쉽게 가질 수 있는 동기유발에 대한 3가지 오해를 살펴보고자 한다.
1. MZ세대는 자기밖에 모르기 때문에 동기부여가 힘들다?
기성세대가 여러 가지로 성향이 다른 젊은 세대를 이해하기 어려워하는 것은 당연할지도 모른다. 하지만 과연 소통의 어려움이 MZ세대만의 특징일까?
이미 여러 차례 들어보았겠지만, 로마시대에도 "요즘 젊은이들은 의지가 약하다, 버릇이 없다"라고 불평했다는 기록이 남아있다고 한다. 어느 시대이든, 새로운 세대를 볼 때는 이런 시선이 생길 수밖에 없다는 것이다.
나는 세월이 변해도 인간이 지닌 본성은 변하지 않는다고 생각한다. 그렇기 때문에, 세대가 다르다고 해서 동기를 유발하는 방법이 세대별로 크게 다르지 않다. 적어도 내 경험에는 그렇다.
MZ세대는 잘 알려진 것처럼 자신이 납득할 수 있다면 시키지 않아도 "꽂혀서" 열심히 일한다는 특징이 있다. 내 경우, 팀원의 90%가 MZ세대로 이뤄져 있었는데, 팀원들 대부분이 그런 성향을 갖고 있었다. 이들의 특징을 이해한다면 다른 어떤 팀보다도 높은 성과를 낼 수 있다.
2. 워라밸이 중요한 요즘 시대에는 회사 일로 좀처럼 동기부여가 쉽지 않다?
세대에 관계없이, 워라밸을 중요하게 여기는 것은 거부할 수 없는 시대적 흐름이다. 흔히들 요즘 직장인은 회사생활로만 동기부여를 얻기 힘들다고 말한다. 투자에, N잡에, 자기 계발에, 문화생활까지 이전보다 훨씬 다양한 분야에서 열심히 살고 있기 때문이다.
이전에는 회사 위주의 삶을 살았다고 하면 요즘은 다양한 활동으로 일과 휴식의 밸런스를 맞춰가며 사는 사람이 훨씬 많다. 그렇기 때문에 오히려 삶의 전체적인 에너지 레벨이 이전에 비해 훨씬 더 올라간 것으로도 볼 수도 있다. 야근 등 회사에서 보내는 전체적인 시간의 총량에 대한 집착을 버리자.
그 대신, 회사에서 일하는 단위 시간당 투여 에너지를 올려 업무 시간을 줄이고 일의 완성도를 향상하기 위한 방법을 찾아보자. 이러한 방법이라면 얼마든지 동기유발이 가능하다.
3. 연봉이 적기 때문에 동기부여가 어려운 것이다. 그렇기 때문에 우리 팀원들이 소극적인 것은 내 탓이 아니고 회사 탓이다?
동기부여는 결국 '돈'이라고 생각하고 낙담하기 쉽다. 돈은 "물론" 매우 중요한 요소이다. 그러나 연봉을 매년 10%씩 올려줄 수 있는 회사는 지구 상에 거의 존재하지 않는다.
아무리 구글이나 아마존이라 할지라도 연봉을 올리는 데는 한계가 있을 것이다. 조금만 찾아보면 돈이 동기부여에 미치는 영향이 제한적이라는 연구는 차고 넘친다. 어차피 내가 오너가 아닌 이상 연봉에 미칠 수 있는 영향은 제한적이기도 하다.
이러한 상황이라면 '연봉이 낮아서 그럴 거야'라는 확신을 떠나, 이외의 영역에서 팀원을 리드할 수 있는 방법을 찾아보는 것이 현명하다.
동기유발의 핵심 키워드
다음부터는 동기유발을 위한 여러 방법론을 알아보려고 한다. 만약 이 콘텐츠를 전부 다 훑어볼 시간적 여유가 없는 리더라면, 이것 하나만 기억하자.
인간의 본성을 이해하고, 그 본성의 결을 살려 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것.
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자유: 인간은 누구나 본인이 원하는 대로 생각하고 행동하기를 원한다.(자기 주도)
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공헌: 인간은 누구나 조직과 타인에 기여하는 존재이기를 바란다.(소속감)
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성장: 인간은 누구나 지금보다 나은 내일의 나를 꿈꾼다.(우월성 추구)
바람직한 동기유발은 밖에서 부여하는 것이 아니라, 안에 있는 것을 깨우는 형태이다. 따라서, 팀원을 위한 적극적인 동기유발을 위해서는 '자유', '공헌', '성장'이라는 3가지 키워드를 중요하게 여겨야 한다.
이제부터는 각 키워드를 토대로 동기유발 방법론에 관해 알아보자. 앞으로 이야기할 내용은 동기유발에 관한 노하우이기도 하면서, 리더라면 갖춰야 할 마음가짐이기도 하다.
동기유발 노하우 첫 번째: 자유 부여하기
우리는 보통 여가 시간의 일은 내가 선택한 것이고, 회사에서의 일은 생활을 위해 어쩔 수 없이 해야 하는 일이라고 생각한다. 좋아하는 일을 내 일로 만들 수도 있겠지만, 회사라는 조직에 속한 이후에는 내가 하고 싶은 일을 스스로 정해 자유롭게 일하는 것은 사실상 불가능하다고 볼 수 있다.
이러한 상황에서 업무 상황에서도 높은 에너지를 유지하게 하려면 어떻게 해야 할까? 간단하게 답하자면, 각 구성원 자신이 선택할 수 있는 자유가 많으면 많을수록 더 빠른 동력을 얻을 수 있다.
1. 수평적인 조직문화 구축하기
수평적인 조직문화를 만드는 일은 가장 우선시해야 하는 일이다. 조직에서 자유를 제한하는 가장 큰 적은 위계질서이다. 사실상, 회사 대부분 최종 의사결정 권한이 가장 윗사람에게 있기 때문에 수직적인 구조를 아예 없앨 수는 없다. 시스템 자체를 바꾸자는 이야기가 아니다.
의사결정을 향한 과정은 최대한 수평적으로 유지하자. 그래야 조직원들이 진심을 다한다. 내 의견이 반영될 수 있다는 희망이 있기 때문에 자유롭다고 느낄 수 있다. 그렇게 되면 의견을 만들어 내기 위해 최선을 다한다.
간혹 리더들 사이에서 팀원을 리더 혹은 회사를 위해 일하는 부속품이라고 생각하는 유형을 종종 발견할 수 있다. 굉장히 좋지 않은 케이스이다.
선배, 팀장, 임원 등 리더의 직책은 회사 내의 어떤 위치의 이름일 뿐이다. 회사와 팀의 구성원 모두가 함께 답을 찾아가며 성장하는 사람들임을 잊지 말자. 그 안에서 맡은 역할이 다르고 의사 결정할 수 있는 범위가 다를 뿐이다.
한 사람 한 사람의 조직원을 독립된 인격체라고 받아들여야 한다. 신뢰해야 한다. 정보를 공유하고 의견을 구해야 한다. 내가 모든 면에서 더 잘났기 때문에 리더의 위치에 있는 것이 아니라는 것을 반드시 잊지 말자. 나는 사람이 가진 여러 가지의 역량 중에 리더십이라는 항목에서 좋은 점수를 받았을 뿐이다.
구성원에게 관심을 갖고 역량을 파악해나가다 보면, 각각의 장점이 존재한다. 이때 리더는 팀원의 강점을 발견하고, 리드한다는 감각이 아니라 함께 간다는 마음으로 설득하고 동기유발해야 한다. 그들 없이는 못한다는 절박한 마음으로 존중해야 한다.
창의력과 기획력이 핵심인 요즘, 이 마음가짐은 그 어느 때보다도 중요하다. 지금 이 시대에는 이전 시대의 리더십인 영웅적 리더십으로는 어떤 것도 쉽게 성취할 수 없다.
2. 신뢰를 기반으로 권한 부여하기
회사의 문화가 근무시간, 퇴근, 휴가, 근무 장소, 업무 방식 등을 개인이 선택할 수 있는 문화라면 더더욱 '기본적인 원칙'만 정해 놓고 가능하면 스스로 선택하게 해주는 것이 좋다.
또, 나이나 연차보다는 역량과 태도를 고려해 일을 맡긴다. 때로 이렇게 팀을 운영하는 것은 일반적으로 쉽지 않은 일처럼 느껴지기도 한다. 왜일까? 팀원을 신뢰하지 못하기 때문이다. 믿음은 위험을 감수하는 일이기 때문이다.
그러나 믿음이 시간차를 두고 가져다주는 효과는 엄청나다. 능동적인 팀원을 원한다면 100% 믿어야 한다. 수평적 문화와 형식으로 통제하지 않는 문화를 구축하면서, 리더는 팀원에게 자연스럽게 자율성과 권한(Empowerment)을 부여해 상호 신뢰를 쌓을 수 있다.
3. '의미' 단위로 일을 부여하고 디테일 통제하지 않기
업무에 있어서 자유롭게 결정할 수 있는 범위를 최대한 넓게 잡아준다. 이렇게 하기 위해서는 업무를 너무 잘게 쪼개는 것보다는 의미 있는 단위로 잘라서 맡기는 것이 중요하다. '의미 있는 단위'로 잘라 주라는 의미는 '왜'를 설명할 수 있어야 한다.
A: 회사 소개 자료에 넣을 수 있게 경쟁사의 최근 기사를 요약해주세요. B: 경쟁사의 동향이 우리 회사 신사업 개발에 주는 시사점을 분석하려고 해요. 이를 위해 최근 기사를 요약해주세요.둘을 비교하니 어떠한가? 왜 해당 일이 필요한지 설명하고, 방향성을 담은 가이드를 간략하게라도 제시한 리더 B의 방향이 훨씬 더 이해하기 쉽다.
마찬가지로 "A와 B 고객을 만나서 신제품 C에 대해 설명하고 오세요" 보다는 "C 제품 매출을 10% 상승시킬 수 있는 판매 방안에 대한 아이디어를 정리해주세요" 같은 식으로 일을 주어야 한다.
다음으로 중요한 것은 일을 맡긴 후 믿고 기다리는 것이다. 팀원 스스로 자신 있는 방법을 찾아 일을 진행할 수 있도록 배려해 주어야 한다. 도중에 불안한 마음이 올라오더라도 인내심을 발휘해 믿고 기다려보자. 단기적으로는 답답하다고 느낄 수 있어도, 장기적으로는 팀원의 성장을 돕는 방법이다.
물론 너무 모르거나, 먼저 도움의 손길을 요구하는 팀원이 있다면 적극적으로 조언해야 한다. 업무가 익숙해진 팀원이라도 중간 과정에서 어려움을 느낄 수 있다. 이때는 방법론에 대해서만 최소한으로 관여하도록 하자.
4. 의사결정은 최대한 빠르게
의사결정이 수직적이고 하향식(Top-down) 구조인 회사에서 개개인의 자유를 100% 보장하기는 힘들다. 하지만 의사결정 속도가 빠르다면, 의견을 자유롭게 내거나 업무 방식을 자유롭게 선택하는 것과 비슷한 동기유발 효과를 불러일으킬 수 있다.
특히 긍정적인 피드백을 빠르게 전달했을 경우 상사가 내가 제안한 것을 바로 수용한다는 느낌이 들기 때문에 즉각적인 실행이 가능하다. 대부분 업무는 실무자가 가장 고민을 많이 하기 때문에, 업무의 기대효과나 목표에서 완전히 벗어나거나 회사의 자원이 많이 투입되지 않는 일이라면 실무자인 팀원의 의견을 반영하는 게 좋다.
5. 기민하게 대처하는 환경 만들기
'애자일(Agile)'*의 방법론을 적용해 빠르게 실행하고 수정하는 환경을 만드는 것도 중요하다. 핵심 인재가 회사를 그만두는 큰 이유 중 하나로 '실행이 힘들어서'를 꼽기도 한다. 검토가 길어지고, 일이 미뤄질수록 답답함을 느끼기 때문이다.
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애자일(Agile)이란 단어는 '날렵한', '민첩한'이란 뜻을 가진 형용사다. 주로 소프트웨어 개발 방법론으로 쓰이며, 정해진 계획만 따르기보다, 개발 주기 혹은 소프트웨어 개발 환경에 따라 유연하게 대처하는 방식을 뜻한다. 최근에는 빠르고 유연한 조직 운영의 방식으로 경영 전반에서 애자일을 도입하고 있다. (출처: 용어로 보는 IT)
진행하던 일의 방향이 틀렸다면 빨리 수정하거나 그만두면 된다. 검토만 반복하면서 실행이 늦어지는 것만큼 자유롭지 못할 때가 없다. 실패할 때 실패하더라도, 과감하게 지원하고 아니다 싶으면 다시 실행해 끊임없이 민첩하게 실행하는 환경을 만들어보자.
동기유발 노하우 두 번째: 공헌하게 하기
"일하면서 가장 행복했던 때는?"이라는 질문을 던져보자. 예상보다 많은 사람이 "회사에서 공을 인정받았을 때"라고 답할 것이다. 다시 말하자면 "조직에 공헌했을 때"라는 답변이라고 볼 수 있다.
처음에 이 이야기를 들었을 때 적잖이 놀랐다. 예상외로 조직에 기여해 얻은 성취감이 행복에 큰 비중을 차지하는 경우가 많았다. 앞서 이야기했듯 자신이 속한 집단에 공헌해 얻는 소속감은 인간의 존재를 확인시켜주는 중요한 개념이기도 하다.
1. 성공의 경험 만들어주기
그렇다면 팀원에게 이러한 소속감과 성취감을 어떻게 느끼게 할 수 있을까? 답은 의외로 간단하다. 팀원이 공헌하게 해줘야 한다. 이때, 성공의 경험을 만들어 주는 것이 중요하다. 이 성공의 경험은 팀원의 의지와 역량 수준에 따라 조금씩은 차이가 날 수 있다.
성장 중인 팀원에게는 작은 프로젝트를 맡겨 성공을 경험하게 하고, 이미 능숙한 팀원에게는 기존보다 훨씬 더 도전적인 과제를 주어 더 큰 성공을 맛볼 수 있게 해야 한다. 성공의 경험을 향해 달려 나가는 팀원을 계속해서 임파워링(Empowering)*하는 것. 즉, 격려하며 책임감을 부여하는 것도 이 과정에서의 핵심 요소이다.
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임파워링 리더십: 명확한 목표, 권한, 책임, 지도를 제공해 맡은 일에 주인의식을 심어주는 리더십. 조직의 구성원이 자신의 일처럼 관심과 열성을 갖고 개선과 변화에 참여할 수 있는 기본적인 틀을 제시하고 있어, 최근 주목받고 있다. 리더는 전통적인 관리자 상인 통제자, 의사결정자, 집행자, 아이디어 창안자라기보다는 지원자, 코치, 활력 있는 분위기 촉진자의 역할을 수행한다. (출처: 매일경제)
2. 성과를 인정하고, 널리 알리기
팀에 공헌하고 있다는 감정을 극대화하기 위해서는 팀원 소통에 세심한 배려가 필요하다. 팀원이 맡은 프로젝트를 완료하거나 성공했을 때, 혹은 성공을 만들어 가는 과정에 있을 때 리더는 팀원을 계속해서 인정해주는 것이 중요하다. 그들이 공헌하고 있다는 사실을 끊임없이 표현하자.
물론 꼭 업무가 아니더라도 평소에도 꾸준히 팀원들에 대한 믿음을 표현해야 한다. 당연히 믿지 않는데 믿는 척만 하는 것은 티가 날 수밖에 없다. 팀원들은 생각보다 당신의 말과 행동을 잘게 나누어 예민하게 관찰하고, 분석하고 있기 때문에 거짓은 다 티가 난다.
팀원에게 박수를 보낼 일이 생긴다면, 작은 일이라도 감사를 자주 표현하는 것이 좋다. 과해도 괜찮다. 말로 해도 좋고, 카톡을 보내도 좋고, 때로는 조금 길게 이메일을 써도 좋다.
이때, 칭찬보다는 감사가 좋다. 칭찬에는 기본적으로 위계의 개념이 자리 잡고 있어, 평가하는 느낌이 들 수도 있다. 그보다는 감사가 더 자연스럽고 수평적이다. 바로 팀원을 '인정(Recognition)'하는 것이다.
그렇다면 어떻게 인정하고 피드백하면 좋을까?
먼저, 팀원이 진행한 일은 팀원이 직접 임원에게 보고하도록 해보자. 또, 팀원의 성과를 다른 팀원들에게 널리 알려보자. 때로는 우리 팀원의 장점과 성과를 다른 팀에 디테일하게 홍보해도 좋다. 팀장은 팀원의 내부 헤드헌터가 되어야 한다. 팀원들의 성공과 훌륭한 역량을 자주, 적극적으로 광고하는 것이다.
다른 팀에서 당신 팀원을 데려가고 싶어서 안달이 난다면? 그런데도 당신의 팀원은 현재 팀에 머물고 싶어 한다면? 당신은 좋은 리더로 인정받은 것이다.
3. 진심으로 공감하기
모든 일이 다 원하는 대로 될 수는 없다. 결국 끝에는 성공한다고 하더라도 그 과정에서 좌절하는 경우는 수도 없다. 일이 한계에 부딪혔을 때, 팀원의 성취감은 급격히 떨어진다.
팀원 스스로 열심히 했다고 하더라도, 회사 안팎에서 발생한 여러 이유로 성과가 원하는 만큼 잘 나오지 않으면 일하는 것이 재미없다고 느낄 수 있고, 자신감이 떨어져 소극적으로 변할 수도 있다.
이때 용기를 주는 것도 리더의 중요한 역할이다. 우선은 듣는 것이 중요하다. 잘 들어주기만 해도 리더가 해야 할 역할의 70%를 한 것이나 다름없다. 성급하게 해결책을 제시하려 하지 말고, 공감하고 들어주자. 정말 힘든 이유가 무엇인지, 어떤 부분이 좌절되었는지 가만히 들어주자. 그리고 이렇게 이야기해주자.
동기유발 노하우 세 번째: 성장의 파트너 되어주기
내가 회사에서 보내는 8시간의 대부분이 온전히 나의 성장에 도움이 된다는 감각. 그래서 이 조직과 이 리더와 보낸 몇 달이, 몇 년이 결국은 지금보다 훨씬 성장한 나로 만들어 줄 수 있다는 확신. 이렇게 느끼는 순간, 회사의 구성원은 자신 안에 있는 모든 것을 끄집어내어 열정적으로 일에 몰입한다.
내가 팀원들에게 자주 하는 말이 있다.
회사를 위해 일하지 말고, 내 성장을 위해, 내 꿈을 위해 일합시다.
내가 매일 숨 쉬듯 하는 일이 내가 아닌 회사를 위한 일이기만 하다면 재미를 느낄 수도, 신이 날 수도 없다. 이런 감정이 꼬리에 꼬리를 물고 늘어지면 '이렇게 일하는데 겨우 월급은 이만큼밖에 못 받네'라는 생각이 들 수밖에 없다.
그런데 일이 나의 성장을 위한 일이라면? 이야기가 다르다. 이처럼, 성장을 돕는 향상심을 끌어내기 위해 리더는 어떤 역할을 해야 할까?
1. 주의 깊게 관찰하기
팀원을 향한 진정한 관심에서 시작하자. 진정성을 갖고 그 사람의 성장을 위해 주의 깊게 관찰하고 고민해야 한다. '이 사람이 성장하려면 어떤 일을 해야 할까?', '이 사람이 성장하려면 어떤 부분을 개선해야 할까?', '이 사람이 성장하려면 어떤 역량을 갖추어야 할까?'와 같은 고민을 위한 에너지를 많이 투입해야 한다.
뒤에 더 자세히 이야기하겠지만 1:1 미팅을 통한 피드백과 코칭을 통해 다가가야 하는데, 이때 진정성이 없으면 효과를 보장할 수 없다. 신뢰를 쌓는 데 진정성이 큰 역할을 한다.
2. 커리어 논의하기
커리어에 관한 대화를 통해 알고자 하는 것은 '나의 팀원이 어떤 가치를 추구하는가'이다. 이 과정에서 연구를 좋아하는지, 새로운 사람들과 만나고 이야기하는 것을 좋아하는지, 새로운 것을 기획하는 것을 좋아하는지, 존재하는 것을 고도화하는 것을 좋아하는지 등의 성향 파악이 가능하다.
이때, 팀원이 가고자 하는 길과 팀 내에서 실제로 하는 일이 하나의 줄로 '정렬(Align)'이 되게끔 만들어야 한다. 그래야 회사를 위해 하는 일이 곧 나를 위해 하는 일로 인식할 수 있다. 어떻게 이야기하면 좋을까?
가장 쉬운 방법으로는 5년 뒤에 나의 모습을 상상하게 하는 방법을 예로 들 수 있다. 어려워한다면 3년으로 당겨도 좋고, 10년 뒤의 일로 아예 범위를 넓혀도 좋다. 그래도 쉽지 않다면 구체적인 보기를 몇 개 주는 것도 괜찮다. 회사 내 다른 사람의 예를 들어도 좋다.
이렇게 파악한 가치와 성향을 바탕으로 중장기적인 가설적인 커리어 목표를 정해보자. 사람마다 꿈꿀 수 있는 커리어는 무한하고, 어떤 상황에서든 더 성장할 수 있다.
전략팀장, 국내 최고의 생산 전문가, 내부기술서비스를 고도화하여 외부에 판매하여 사업화까지 가능한 최고의 기술 전문가, 영업 전문가, 투자 전문가, 사람의 마음을 움직일 수 있는 리더 등등 한 줄로 표현 가능한 커리어 목표를 함께 찾아보자.
3. 커리어 지원하기
방향을 정했으니, 실제로 해당 커리어에 다가갈 수 있도록 지원하자. 커리어에 필요한 역량 대비 지금 부족한 점을 파악해보면 기술, 분석역량, 업에 대한 전문성 등 하드 스킬의 영역 그리고 리더십, 생산성, 긍정적인 태도, 소통 등 소프트 스킬의 영역이 있다. 이 중에서 요구되는 수준 대비 부족한 부분을 함께 찾아보자.
방향을 찾고, 개선해야 하는 영역도 찾았으면 이제 그림은 다 그렸다. 이제부터는 아낌없는 지원이 남았다. 리더의 입장에서 팀원에게 가장 필요로 하는 것은 업무를 실행하는 능력이다. 팀원의 장점과 역량을 찾았으니, 그림에 맞는 일을 할 수 있도록 배치해보자. 이때, 같은 일을 하더라도 개선하고자 하는 영역을 발전시킬 수 있는 방법을 찾아 주어야 한다.
같은 신사업 프로젝트를 하더라도 분석 기술, 트렌드를 리서치하는 기술, 소통 역량, 타부서와의 협업역량, 리더십 등 다양한 능력이 요구된다. 이를 각자의 커리어 논의에서 나온 개선 포인트와 잘 연결하도록 업무를 설계하는 것이 중요하다.
업무 이외에도 리더가 지원할 수 있는 수단은 많다. 개선 영역에 맞는 주제의 책을 선물하고 함께 읽고 토론하며 스터디를 한다거나, 사내외 교육을 받을 수 있게 배려하는 것도 훌륭한 지원이다. 전문가를 만나게 해주거나 선진사 견학 기회를 만들어 주는 것도 좋다.
리더가 혼자 모든 것을 가르쳐야 한다는 생각을 버리자. 내 주변의 모든 자원을 활용해 팀원이 배우고자 하는 영역의 전문성을 가진 누군가(전문가/ 강사/ 저자/ 선진사)와 연결해 주는 것. 이를 통해 자극을 받고, 실질적인 배움을 얻을 수 있게 하는 것이 팀원의 마음을 움직일 수 있다.
4. 객관적으로 피드백하기
향후 커리어 그림을 그리고 개선 방향에 맞는 일도 찾았다면, 성장을 돕는 피드백을 해보자. 마찬가지로, 진정한 관심을 담은 객관적인 눈으로 팀원을 관찰한 다음 장점과 개선해야 할 부분을 파악한다. 잊어버리지 않도록 발견할 때마다 어떤 상황이었는지, 어떤 일이었는지를 구체적으로 적어 놓아야 한다.
만약 같은 유형이 반복된다면 신중하게 생각하고 피드백을 진행한다. 해결책은 일방적으로 제시하지 말고, 질문을 통해 함께 찾아야 한다. 일방적인 피드백을 본인의 것으로 승화시킬 수 없을 때가 많기 때문이다. 이미 답은 자신이 가장 잘 알고 있을 때가 많다.
그렇기 때문에 개선해야 할 점만 이야기해주는 것이 아니라, 장점도 함께 구체적으로 이야기해주는 것이 좋다. 예를 들면 개선점과 함께 '일을 잘한다' 보다는 '주어진 시간에 우선순위화를 잘하고, 매우 집중해서 일해서 단위 시간당 처리해내는 일의 양이 많고, 결과물의 품질도 적당하다'는 피드백을 할 수 있다.
이처럼 장점을 구체적으로 이야기해주는 이유는 자존감을 잃지 않게 하려는 감정적인 면도 있지만, 객관적인 눈으로 본 자신의 강점을 잘 파악하여 그 부분을 더 연마하여 차별화 포인트로 만들게 하기 위함이기도 하다.
결국 리더는 구성원의 미래를 함께 고민해 주는 사람이다. 이런 리더라면 따르지 않을 이유가 없다. 나의 성공만을 위해 팀원들을 구석으로 몰아넣는 리더와, 구성원의 내일을 진정성 있게 고민하는 리더. 누구와 함께 일하고 싶은가? 답은 정해져 있다.
점검하기: 나는 팀원의 동기유발을 돕는 리더인가?
경험상 팀원 중 95%가 주기적으로 업 앤 다운을 반복하기 때문에, 팀원을 주기적으로 면밀하게 관찰해야 한다. 이때 가장 효과적인 방식이 1:1 미팅을 뜻하는 '1 on 1'이다.
어떤 사람이든 사람들이 여럿 모여있는 무리에 있을 때 힘든 속 이야기를 털어놓는 경우는 거의 없다. 인간은 사회적 동물이기 때문에, 어울려 있을 때는 가능하면 최대한 밝은 모습의 가면을 쓴다.
바로 이 점이 1 on 1을 주기적으로 해야 하는 이유이다. 1:1로 대화하면 속 깊은 이야기를 나눌 수 있다. 이를 위해 편안하게 이야기할 수 있는 환경을 평소에 만드는 것이 매우 중요하다.
그렇다면 어떻게 해야 1 on 1을 효과적으로 이끌 수 있을까? 하나의 방법으로 만족도 서베이 진행을 추천한다. 측정할 수 있는 것만이 개선될 수 있기 때문이다.
분기별로 열심히 쌓아 올린 팀의 시스템에 대한 점검을 주기적으로 진행하면서, 전반적인 동기의 수준과 함께 자유, 공헌, 성장이라는 세 키워드를 토대로 만족도를 조사하자. 구글 폼 등 여러 툴을 이용해 10분이면 서베이를 만들어서 실행할 수 있다.
팀원들의 에너지를 높게 유지하는 데는 리더의 에너지도 매우 결정적인 역할을 한다. 리더가 처져 있거나 부정적인 말과 행동을 반복하면 팀의 분위기도 가라앉을 수밖에 없다. 이는 건강한 팀 빌딩을 위해 굉장히 중요한 요소로, 리더가 자기관리를 통해 노력해야 하는 영역이다.
리더는 지치면 안 된다. 좌절해서도 안 된다. 그런데, 써놓고 보니 말이 안 되는 것 같기도 하다. 리더도 인간인데 말이다. 다시 이야기 하자면, 좋은 리더가 되려면 평소 자신을 잘 챙겨서 최대한 높은 에너지를 유지해야 한다는 말을 전하고 싶다.
여기서 자기관리란 몸과 멘탈의 건강을 이야기한다. 먼저, 수면/ 음식/ 운동/ 스트레스를 가능한 한 철저하게 관리해야 한다.
그래도 사람이라 지치고 힘들 때가 와서 휴식이 필요해진다. 그럴 때는 부정적인 기운을 발산하기보다는 팀원들에게 솔직하게 도움을 청하자. 내가 재충전하는 동안 팀원들이 나서서 나의 빈 자리를 메워 주었으면 좋겠다고 생각했을 때, 지금까지 내가 팀원들에게 용기를 제대로 주었다면 이런 상황에서 나 몰라라 할 팀원은 없다.
마지막으로 팀원들을 사랑해야 한다. 사랑이라니, 무리수라고 생각할 수도 있다. 조심스럽긴 하지만 팀원의 성장을 진심으로 바라는 마음은 자식을 키우는 부모의 마음과 비슷하다고 생각한다. 내 경우에는, 대가를 기대하지 않는 사랑을 줄 수 있다면, 그걸로도 행복할 수 있다. 그러니 밑져도 분명 남는 장사다라고 여기고 있다.
그래서 '팀원이 일을 잘 해내서 나에게 도움이 되었으면 좋겠다'라는 식의 대가를 바라는 마음이 아니라, 그냥 우리 팀원들 모두가 잘 되었으면 좋겠다고 생각하는 무조건적인 사랑에 관해 이야기하고 싶다.
이런 사랑을 기반으로 한 진정한 관심, 응원, 지원. 이 마음이 동기유발의 핵심이지 않을까 싶다. 시차가 있을 수는 있지만, 언제나 진심은 통한다. 꼭 100%가 아니더라도 90%든, 50%든 노력한 만큼 진심은 닿을 거라고 생각한다.
팀원들에 대한 사랑을 바탕으로 그들이 성장할 수 있도록 배려하고, 자유롭게 일할 수 있는 환경을 만들며, 그 결과 '조직에 공헌하여 회사에서 일하는 시간이 대체로 행복하다'라고 느끼게 만들어 준다면, 이보다 리더에게 의미가 있는 것이 더 있을까?
동기는 동기를 유발한다. 팀원 한 사람 한 사람의 동기를 깨우다 보면 서로 자극을 주고받고 자가발전하여 어느 순간 하나의 에너지 덩어리처럼 움직이는 팀을 발견할 수 있을 것이다.