매일 나 홀로 야근, 장 팀장
해외사업팀의 장 팀장은 항상 바쁘다. 아침에 일찍 출근해서 저녁 늦은 시간까지 딴청 한번 부리지 않고 업무에 집중한다. 엄청 바쁘고 일을 많이 한다고 스스로 생색도 많이 낸다.
와, 일이 많아 죽겠어. 오늘도 야근이야.
그런데 항상 야근은 장 팀장 혼자만 한다. 해외사업팀의 주요업무는 해외 거래처를 통해 매출을 올리는 일인데, 매출의 큰 비중을 차지하는 중요한 거래처를 팀원들에게 업무배분을 하지 않고 장 팀장이 도맡아서 했다.
그 결과 장 팀장의 매출이 팀의 매출의 90% 이상을 차지했다. 팀장 혼자서 일하니 개인의 성과는 좋을지 모르나, 팀 전체의 성과가 제대로 나올 리 없었다. 결국 그 팀은 매년 성장이 축소되어, 얼마 안 되어 다른 팀에 합병되고 말았다.
장 팀장이 열심히 일한다고 생각할 수 있지만, 효율적으로 일한다고 볼 수는 없다. 장 팀장은 팀을 이끄는 작은 CEO임에도 불구하고 팀 전체의 성과를 만들어내지 못했다. 팀장 혼자만 정신없이 바쁘고 팀원들은 일다운 일을 맡지 못해 성장할 기회를 갖지 못하는 상황이 되었다.
팀장이 일을 분배하지 못하는 이유는 많다. 맡은 업무가 너무 중요해서 팀원들에게는 못 맡길 수도, 또는 본인의 성과 욕심 때문에 못 맡길 수도 있다. 하지만 분명한 것은 팀장은 더 멀리 봐야 한다는 것이다. 장 팀장은 업무를 배분했어야 하고, 본인은 보다 전략적인 과제에 집중했어야 한다.
일을 잘 맡기기 위해 팀장이 해야 할 일
어느 TV프로그램에서 꼴불견 상사 1위에서 5위까지를 뽑았다. 결과는 다음과 같다.
5위 본인 잇속만 챙기는 상사
4위 사내정치에만 몰두하고 후배와 일은 뒷전인 상사
3위 불평만 하고 칭찬에는 인색한 상사
2위 책임을 후배에게 떠넘기는 상사
1위 업무배분을 제대로 못 하는 상사
팀원들은 업무배분을 제대로 못 해서 팀을 효율적으로 운영하지 못하는 팀장을 싫어하는 상사 1위로 꼽았다. 다소 의외였다. 팀원들은 왜 그렇게 생각할까?
업무배분은 팀원의 성장 기회와 직접 연결된다. 팀원들은 일을 못 하거나 안 하는 다른 팀원들을 팀장이 적극 관리해주기를 원한다. 과중하거나 편중된 업무는 자신의 현장에서 책상에서 바로 부딪히는 문제이기에 팀장이 이 부분을 확실히 해주길 기대한다.
성과를 방해하는 3불 변명
실제로 현장에서 보면 권한을 위임하지 못하는 경우가 많다. 팀장들은 여러 장점이 있는데도 불구하고 왜 권한을 위임하지 못하는 것일까? 정말 못 하는 걸까? 아니면 안 하는 걸까? 현장의 팀장들은 나름 어려움을 많이 호소하고 있다. 보통 이것을 3불(3不)이라고 한다.
첫째는 불안(不安)의 두려움이 있다. 변명의 소리로 "권한을 넘겨주면 나는? 내 자리가 위태로워지지는 않을까?"가 있다. 권한위임을 하면 자신의 권한이 축소될 것이라고 생각한다.
그러나 권한위임은 권한을 쪼개는 것이 아니라 권한을 확장한다는 개념임을 명심해야 한다. 다시 한 번 강조하지만 권한위임은 한쪽은 잃고 한쪽은 얻는 제로섬의 개념이 아니다. 오히려 권한을 위임할수록 팀장과 팀원 모두의 권한이 확장된다.
둘째는 불신(不信)의 두려움이다. 변명의 소리로 "일을 맡기면 팀원들이 제대로 일을 잘 해낼 수가 있을까?"가 있다. 일을 맡기기에는 팀원들의 역량이 충분하지 않다고 의심한다. 그러나 이는 우선순위가 바뀐 생각이다.
팀원의 역량을 파악하고 개발해야 할 필요성을 인식해야 한다. 팀원 개개인의 역량 수준을 알아야 일의 난이도와 업무처리 속도 등을 감안하여 권한을 위임할 수 있다. 아울러 팀원들이 과제나 활동 등을 잘 감당할 수 있도록 역량개발의 기회와 성공경험을 갖도록 해주어야 한다.
팀원들의 역량을 파악한 상태라면 권한위임을 두려워할 필요가 없다. 업무배분의 기술을 잘 활용하면 불신의 두려움은 극복할 수 있다.
셋째, 불통(不通)의 두려움이다. 변명의 소리로 "도대체 말이 안 통해! 일을 맡길 수가 있어야지"가 있다. 즉, 일을 맡기고 소통이 안 되는 것에 대한 어려움을 호소한다.
소통은 일방적일 수 없다. 팀원들과 쌍방향의 소통을 하는 것이 중요하다. 많이 제대로 들어야 한다. 공감적 경청을 먼저하고, 열린 질문으로 팀원들의 생각과 의견을 말하도록 하는 것이 중요하다. 아울러 칭찬과 격려로 소통의 문을 더욱 활짝 열어야 한다.
팀장으로 일하다 보면 성과를 내는 팀장과 그렇지 못한 팀장을 보게 된다. 같은 팀장이더라도 성과를 내는 팀장을 보면 많이 닮으려고 노력하고, 그렇지 못한 팀장을 보면 왜 그런지 살펴서 잘못된 부분을 타산지석으로 삼아라.
팀원의 수준에 맞게 맡기는 게 팀장의 능력이다
업무배분은 팀원의 발달수준과 관련된다. 발달수준이란 팀원이 주어진 과업이나 활동을 완성하는 데 필요한 능력과 헌신을 가지고 있는 정도를 가리킨다.
보다 쉽게 말하면 그 사람이 특정한 과업이나 활동을 수행하기 위해 숙달된 기술이나 역량을 가지고 있는가(능력)와 과업이나 활동을 수행하는 데 긍정적 태도와 자발성을 가지고 있는지를 말한다(헌신).
업무배분의 리더십을 발휘할 때 가장 기본은 팀원의 발달수준에 맞는 리더십을 발휘해야 한다는 것이다. 과잉감독과 과소감독은 효과적인 업무배분이라고 볼 수 없다.
팀원의 발달수준은 네 가지 범주의 단계를 밟는다고 했다. 이 순서는 짧고 긴 것에 차이가 있을 뿐, 모든 팀원 개개인은 네 가지 범주의 발달단계를 생략 없이 거친다. 또한 이 발달수준은 과업별에 따른 것이지 종합적인 그 사람 자체에 대한 개념이 아니다. 좀 더 자세히 팀원의 발달단계에 따른 리더십을 살펴보도록 하자.
발달단계 1: 1단계(Development1, D1)의 팀원은 능력은 낮고 헌신성(할 수 있다는 자신감과 의욕)은 높다. 주어진 과업이나 활동이 생소하고 수행방법을 정확히 알지 못한다. 그렇지만 새로운 과업 수행에서 도전과 흥미를 갖는다.
발달단계 1의 팀원에게는 기본적으로 지시형 업무배분이 바람직하다. 지시형 업무배분은 팀장이 활용할 수 있는 지시(directing)와 지원(supporting)에서 지시를 적극 활용하는 것이다. D1의 팀원에게는 무슨 과업을 어떻게 달성해야 하는가에 대해 구체적으로 업무지시를 하고 과제수행도 보다 주의 깊게 살펴줘야 한다.
발달단계 2: 2단계(Development2, D2)의 팀원은 약간의 능력을 가지고 있으나 헌신성은 낮다. 과제수행 방법을 이제 배우기 시작해 능력은 다소 있지만 처음에 느꼈던 도전과 흥미는 잃고 동기유발 수준은 침체기이다.
발달단계 2의 팀원에게는 기본적으로 지도형(coaching) 업무배분이 바람직하다. 지도형 업무배분은 팀장이 활용할 수 있는 지시와 지원 모두 활용해야 한다. 이 단계에 있는 팀원에게는 과업 달성을 위한 구체적으로 업무지시를 해주는 동시에, 침체에 빠진 헌신성을 높이기 위해 정서적 지원 역시 적극적으로 해줘야 한다.
발달단계 3: 3단계(Development3, D3)의 팀원은 중간에서 다소 높은 정도의 능력을 갖고 있으며, 헌신성은 2단계의 팀원보다 조금 더 상승한 상태이다. 3단계의 발달단계는 주어진 과제 수행을 위한 기술이나 노하우를 기본적으로 습득했으나, 스스로 독립적으로 그 과업이나 활동을 감당할 수 있는지의 여부에 대해서는 확신이 없는 상태이다.
발달단계 3의 팀원에게는 기본적으로 지원형(supporting) 업무배분이 바람직하다. 팀장이 활용할 수 있는 지시와 지원에서 지시는 비교적 줄이고 지원을 적극 활용해야 한다.
3단계의 팀원에게는 과제 달성에만 초점을 두지 않고, 지원을 통해 팀원 스스로가 달성해야 할 과제를 위해 능력을 발휘하도록 동기유발과 자극을 유도하는 것이 좋다. 팀장은 과제의 문제해결을 위한 촉진자 역할에 방점을 찍어야 한다.
발달단계 4: 4단계(Development4, D4)의 팀원은 과업이나 활동을 수행하기에 충분한 능력이 있고, 직무완성을 위한 헌신성 또한 높다. 가장 바람직한 팀원의 발달상태로 과제나 활동을 수행하기 위한 기술이나 노하우를 충분히 습득했고, 그 과제나 활동을 완성하려는 동기유발도 매우 높은 수준이다.
발달단계 4의 팀원에게는 기본적으로 위임형(delegating) 업무배분이 바람직하다. 위임형 업무배분이란 팀장이 활용할 수 있는 지시와 지원에서 두 가지 모두 적게 사용하는 것이다.
4단계의 팀원에게는 진정한 권한위임이 필요하다. 지시보다는 스스로 통제할 수 있도록 하고, 불필요한 사회적, 정서적 지원을 줄임으로써 책임성과 주도성을 부여해야 한다.
일을 잘 맡기는 방법 4가지
1. 가장 먼저 무엇을 위임할지 결정하라
업무를 배분하는 것은 사실 업무를 위임한다는 것과 같은 맥락이다. 일반적으로 위임은 권한에 관한 것으로 이해하고, 배분은 구체적인 업무에 관한 것으로 이해하면 좋다. 위임의 네 가지 스텝은 위임내용의 결정, 위임목표의 명확화, 위임실행, 후속조치이다.
가장 먼저 해야 할 일은 무엇을 위임할 것인지 결정하는 문제다. 그를 위해서는 팀장 스스로 본인의 업무와 팀원들의 업무를 파악하고 있어야 한다.
팀 단위에서의 업무 리스트를 작성해야 한다. 팀원들 스스로 자신의 업무를 작성해서 제출하도록 하는 것도 좋은 방법이다. 단순하고 반복적인 업무일지라도 지시가 필요한 것들이라면, 가능한 공식업무 분장에 포함시켜야 한다. 회의준비, 산업동향 검색, 경쟁사 분석, 보고서 작성 등도 포함될 수 있다.
업무 리스트가 작성되었다고 모두 위임해야 하는 것은 아니다. 어떻게 관리해야 할지 잘 모르는 업무라면, 적절한 관리방법을 찾을 때까지 위임을 보류하는 것도 방법이다.
2. 위임의 목적을 명확히 하라
무엇을 위임할지 결정한 후에는 위임의 목적을 명확히 해야 한다. 이 업무를 위임하는 목적을 명확히 해야 한다. 위임을 통해 달성하고자 하는 기대치를 정확히 해야 한다는 것이다.
예를 들어, 팀원에게 고객만족 향상업무를 맡긴다면, '현재 고객만족도 60점을 상반기까지 90점으로 향상시켜야 한다'와 같이 정확한 목표를 설정해야 한다. 목표가 정확하면 업무배분을 위한 적임자를 찾는 데도 도움이 된다.
위와 같은 목표가 정해지면 고객만족 향상에 좋은 경험을 갖고 있는 팀원을 선정해야겠다고 판단할 수 있다. 원하는 목표나 기준을 명확히 하면, 위임하기 위해서 어떤 추가적인 훈련과 개발이 필요한지 확인할 수 있다.
3. 위임을 실행하라
목적을 명확히 했다면 위임을 실행해야 한다. 위임을 실행한다는 것은 위임의 적임자를 선정하여, 위임의 목적과 내용에 협의, 결정하는 일 모두를 포함한다. 이때 새로운 업무를 맡길 팀원을 선정하는 데에는 다음 두 가지를 살펴볼 필요가 있다.
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능력: 새로운 업무를 수행하는 데 요구되는 역량과 그 팀원이 가진 강점과 경험이 잘 부합되는가?
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헌신·관심·동기: 그 팀원이 자원하고자 하는 헌신의 마음이 있는가? 새로운 업무가 그 팀원의 관심이나 동기와 부합하는가? 새로운 업무가 그의 CDP(Career Development Program, 경력개발계획)와 부합하는 부분이 있는가?
팀장은 종종 우수한 팀원에게 더 큰 기회를 주고 싶을 것이다. 그러나 그 팀원은 과도한 업무를 맡게 되어 탁월한 성과창출이 어려워질 수 있고, 다른 팀원들은 반대로 역량을 개발하고 성과를 창출하여 팀에 기여할 기회를 잃게 될 수 있다.
적임자의 개념은 꼭 우수한 팀원을 뜻하지는 않는다. 말 그래도 해당 업무를 맡기에 적합한 팀원을 뜻한다. 적임자 선정과 함께 위임의 목적과 내용 등에 협의하고 결정해야 한다.
그리고 그 팀원이 이 부분에 동의하도록 설득하고 지지하는 작업도 필요하다. 새로운 업무가 추가로 배분된 것에 팀원은 상당한 부담을 가질 가능성이 많다. 그렇기에 팀장은 충분한 지원과 지지를 표현해야 한다. 또한 위임한 업무에 대한 최종 책임은 여전히 팀장에게 있음을 인식시켜야 한다.
4. 위험에 미리 대비하라
마지막으로 위임의 후속조치를 취해야 한다. 위임의 스텝에서 이 마지막 부분을 빠뜨리는 경우가 많은데 마지막 스텝은 매우 중요하다. 위임하고 일정기간이 지나면 또는 위임이 완료되면, 팀장과 팀원이 함께 위임된 업무에 대해 평가해보아야 한다.
팀원이 위임을 받은 후 스스로 생각했을 때 유익했던 부분은 무엇이었는지, 불편했던 점은 무엇이었는지 팀장이 확인해야 한다. 또, 앞으로 개선해야 할 점도 확인하고 개선할 부분은 정리해서 다음 업무배분에 반영하도록 하자.
업무를 완료한 팀원을 칭찬하고, 다른 팀원들 역시 그 팀원의 성공적인 업무수행을 인정해주도록, 공식적인 공유 과정을 갖도록 해야 한다.
그런데 만약 위임과정에서 팀원이 수행에 문제를 일으켰다면 어떻게 하면 좋을까? 가장 좋은 방법은 팀장이 해결책을 바로 제시하기보다는 팀원 스스로 문제를 해결할 시간을 주는 것이다. 그래야 팀원의 업무역량도 커지고, 계획한 팀의 목표를 달성하는 데도 도움이 된다.
한편 팀원이 위임받은 업무가 너무 힘들다고 도움을 요청하면 어떻게 하겠는가? 열린 질문과 경청으로 팀원의 문제점을 파악하고 건설적인 방법으로 지원해주는 것이 좋다.
마지막까지 하지 말아야 할 것은 그 업무를 되돌려 받거나 대신해주는 것이다. 팀장의 역할은 원숭이를 잘 사육하도록 지시하거나 지원하는 일이지, 그 원숭이를 팀장의 어깨에 올려서 스스로 사육하는 것이 아님을 명심하라.
김 팀장은 곧 있을 본부 전체회의에 온 신경이 가있다. 김 팀장이 속한 본부를 책임지는 박 상무는 엄청 일을 꼼꼼히 챙기는 스타일인 데다, 김 팀장은 지난 분기 회의에서 많은 지적을 당한 경험이 있어서 이번 분기 전체회의에 만회할 기회만 엿보고 있었다.
김 팀장: 이 대리, 내주에 있을 본부 전체회의를 위해 부탁한 자료는 잘 준비되고 있겠지? 이번 보고는 우리 팀에 매우 중요한 것도 잘 알지? 지난번 전체회의 때 깨진 거 생각하면 지금도 얼굴이 화끈거린다니까. 이 대리: 네? 팀장님께서 요청하신 거래처별 미수금액과 회수방안에 대한 자료는 박 주임한테 부탁한 상태인데, 박 주임이 갑자기 지방출장이 생겼어요. 그래서 이번주 보고는 힘들 것 같습니다. 김 팀장: 뭐? 이 보고는 팀별로 취합해서 상무님께 내주에 최종보고되어야 하는 내용인데? 나는 이 대리한테 업무를 요청했지, 박 주임한테 요청한 게 아니야! 그리고 박 주임 지방출장은 갑자기 발생된 것도 아니잖아? 미리 계획된 거였잖아?첫 번째 방책은 팀원이 일을 수행하기 전에 일을 살피는 것이다. 팀원들에게 일을 맡겼다가 '감당하지 못할' 실수가 일어날 가능성이 높다고 생각되는 상황에서 사용 가능한 방법이다. 보다 중요한 일일 경우에 하는 방법으로 일을 진행하기 '전에' 팀장에게 구체적으로 여러 제언을 구해서 승인받게 한 후 일을 진행하라.
이 첫 번째 방책은 꼭 필요한 경우에 한정적으로 사용하는 것이 좋다. 팀원들이 일에 대해 오너십을 갖고 수행해야 하는데, 일일이 팀장한테 허락받고 일을 진행하는 것은 바람직하지 않기 때문이다.
그러나 때에 따라서는 팀원이 감당하기 어려울 것 같은 일에 대해서는 방치의 모습을 보이기보다 여러 위험요소를 큰 시각에서 살피고, 미리 위험요소를 제거하거나 관리하는 것이 좋다.
둘째는 팀원이 일을 수행한 후에 피드백을 주는 것이다. 이 방책은 부하직원들이 원숭이를 잘 다룰 수 있을 것이라는 확신이 드는 경우에 사용한다. 팀원들이 알아서 문제를 해결하고 난 후, 적절한 시기에 보고하도록 하는 것이다. 팀원들은 보다 자율성을 갖고 업무를 진행할 수 있고, 팀장은 필요한 시간을 충분히 확보할 수 있는 장점이 생긴다.
두번째 방책은 팀원 스스로 보호장치를 만들어 일을 진행한 후 팀장에게 보고하도록 하는 가장 바람직한 팀 운영이다. 이 경우는 팀원들의 발달단계는 앞장에서 설명한 4단계로 팀원이 일을 충분히 처리할 수 있는 능력이 있을 뿐만 아니라, 조직이나 팀에 헌신하고자 하는 높은 동기도 함께 가졌을 때 가능한 방책이다.
Leadership Check
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당신의 팀원들은 D1~D4까지의 발달단계 중 어느 위치에 있는가? 그렇게 생각한 이유를 간단히 설명해보라.
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당신의 팀이 갖고 있는 업무배분의 원칙이나 기준은 무엇인지 설명해보라.
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위임의 네 가지 스텝 중 당신이 가장 어렵게 생각하는 스텝은 무엇인가? 그렇게 생각한 이유는 무엇인가?