시작은 아래 두 가지에서 출발한다.
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팀에 어떤 사람이 필요한지에 대한 리더의 철학
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어떻게든 좋은 인재를 영입하겠다는 절박한 마음
이 두 가지를 바탕으로 세부적인 프로세스 노하우를 축적하는 것이 더 나은 인재를 영입하는 길이라고 생각한다. 좋은 인재는 어떤 사람이고, 어떻게 가려낼 수 있는지, 그렇게 가려낸 좋은 인재가 우리 팀에 합류하도록 어떻게 설득해야 하는지, 나의 경험을 바탕으로 채용에 있어 중요한 요소들을 정리해 보았다.
팀에 ‘적합한’ 인재를 찾아가는 6가지 조건
좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각한 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고), 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
일단 버스에 적합한 사람을 태우면, 이들이 알아서 '어디로' 가야 할지 방향을 정한다. 틀린 방향으로 가더라도 알아서 수정한다. 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하며 최선의 성과를 일구어내기 때문에 팀장이 빡빡하게 관리할 필요도 없다.
이 적합한 사람이란 어떤 사람일까? 이는 팀장의 인재상이나 처한 상황에 따라 다를 수 있다. 그 사람이 가진 전문성이나 업무 역량을 검증하는 것도 물론 중요하지만, 기본적인 품성이 우리가 원하는 '문화'와 맞는지 점검하는 것이 더 필요하다고 생각한다.
전자는 그 동안 해온 일들의 결과물을 보면 상대적으로 쉽게 알 수 있지만 후자는 정성적인 면이 커서 검증이 어려운 영역이기 때문에 더 그렇다. 아무리 능력 있는 사람도 문화적으로 화학적인 결합이 맞지 않는 품성이면 실력을 발휘하기 힘들고, 팀도 힘들어진다.
팀장마다, 상황마다 다를 수 있지만, 내가 생각하는 좋은 인재의 조건은 아래와 같다.
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태도와 품성 측면에서,
1) 성장 지향성: 성장하고 배우고 새로운 것을 시도하는 열정이 강한 사람인가?
2) 긍정 에너지: 긍정적인 에너지가 강한 사람인가?
3) 팀워크: 팀으로 일할 수 있는 사람인가?
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역량과 전문성 측면에서,
4) 기본 일머리: 스마트하고 논리적인 사람인가?
5) 전문성: 채용하는 분야의 전문성이 있는 사람인가?
6) 실행력: 결과를 만들어 낼 줄 아는 사람인가?
첫 번째는 성장 지향성이다. 성장 지향에는 다양한 요소가 함축되어 있다.
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현재의 조건(연봉, 근무 여건, 워라밸 등)보다 내가 이 경험을 통해 성장할 수 있는지에 집중 (→ 뜻이 크고 높은 인재)
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일을 통한 배움 및 일 외의 자기 계발에 대한 진심
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혁신, 즉 기존의 권위와 방법론에 지속적으로 질문을 던지고 새로운 방식을 열정적으로 시도
이런 인재를 영입하는 것이 왜 중요할까? 성장형 인재는 주어진 일만 하는 것이 아니라 일을 만들어 주도적으로 한다. 팀장이 팀원의 동기부여에 많은 에너지를 쓸 필요가 없는 것이다. 즉, 팀원 스스로, 자가 발전한다.
그 사람은 자기가 중심이 되어 마치 상승기류가 치고 올라가듯 전 구성원을 이끌고 조직을 역동적으로 움직이게 한다. 나는 그렇게 자신이 먼저 적극적으로 일에 임하고 주변 사람들에게 동기를 부여해 일을 활기차게 진행하는 사람을 '소용돌이의 중심에서 일하는 사람'이라고 표현한다.남에게 지시를 받고 일하기보다는 그 일의 중심으로 들어가 리더가 되었다는 생각으로 일을 끌고 나가라. 스스로 '소용돌이를 만들어간다'는 마음으로 일하라.
이런 '소용돌이'를 일으키려면 '동기'가 강해야 하고, 이는 반드시 외적 동기가 아닌 '내적 동기'여야 한다. 내적 동기 중 가장 강력한 것이 '성장하여 위대한 경영자·사업가·전문가'가 되고 싶다는 열망이다. 이런 동기를 내재한 사람인지가 중요하다.
두 번째는 긍정 에너지다. 아무리 좋은 경력이 있어도 부정적인 에너지를 가진 사람은 절대 뽑지 않는다. 부정적인 에너지는 전염력이 강하다. 긍정적인 에너지는 지키기 어렵지만, 부정적인 에너지는 별다른 노력 없이 쉽게 전파된다.
똑똑한 사람 중에 염세적인 태도를 지닌 사람이 생각보다 많다. 환경과 타인을 탓하는 것이 자존심을 지키는 가장 손쉬운 방법이기 때문이다. 본인 스스로 평가한 것보다 실제 결과가 낮았을 때 '내'가 아닌 '다른 것'에 이유를 돌려 마음을 편하게 하는 것이다.
긍정 에너지는 꾸준한 수련의 결과라고 생각한다. 주변에서 일어나는 일을 긍정적으로 받아들일 수 있는 필터를 지속적으로 관리하고 강화시켜 온 인재는 본인뿐만 아니라 주변에도 이런 에너지를 전파한다.
우리는 성장하려 일하기도 하지만, 결국은 성장하여 '행복'하기 위해 일한다. 긍정적인 사람과 일하는 것은 이 행복에 지대한 영향을 미치는 중요한 요소다.
세 번째는 기본 일머리다. 이는 얼마나 좋은 학교를 나왔는지의 문제가 아니라 논리적인 사고가 가능한지의 문제다.
여기에서의 '논리'란 원인과 결과를 연결할 수 있는 힘이다. 어떤 일의 근인을 찾아낼 수 있고, 원인이 쌓이면 결과를 예측할 수 있는 힘이다. 이런 기본적인 사고방식이 잘 잡혀 있는 사람은 일을 잘할 수 있다. 더 정확하게 이야기하면, 어떤 일도 빠르게 적응해서 배울 수 있다.
네 번째는 팀워크다. 일 잘하고 똑똑한 사람 중 의외로 협업이 어려운 경우가 많다. 팀으로 일할 수 있는 사람인지 확인해야 한다.
다섯 번째는 전문성이다. 특히 경력직일수록, 개발자나 R&D, 구매 담당자나 물류 담당자처럼 전문성이 중요한 직군일수록 전문성을 충분히 가지고 있는지 점검해야 한다.
마지막은 결과를 만들어낼 줄 아는 실행력이다. 실행력은 습관 같은 역량이라고 생각한다. 열심히 노력하는 것을 넘어서 눈에 보이는 결과를 만들어낸 경험이 있는지 검증하는 것이 매우 중요하다.
이 6가지 조건은 채용할 때 검증해야 할 수많은 항목 중 '기질적 특성'에 가깝다. 다른 것들은 경험을 통해 배우면서 습득할 수 있지만, 이 6가지 특성은 단기간에 쌓아 올리기 쉽지 않다고 생각한다. 또한 이런 특성이 없으면 배우는 속도가 빠를 수 없다.
그 밖에도 중요하게 생각하는 본질적인 특성이 여러 가지 있을 수 있지만, 중요한 것은 리더가 이에 대한 뚜렷한 철학을 가지는 것이다. 기존 팀원들과 논의하는 것도 도움이 된다.
물론 처음부터 철학을 뚜렷이 하는 일이 쉽지 않을 수 있다. 시행착오를 겪다 보면, 나름의 철학과 인재관이 더 날카로워질 것이다. 이제 어떤 팀원을 뽑아야 할지 알았으니, 이런 인재들을 '어떻게' 뽑을지 알아보자.
팀에 적합한 팀원을 ‘찾는’ 방법
팀장으로서 팀을 맡아 처음 해야 하는 일은 '적합한' 사람은 새로 뽑고, '적합하지 않은' 팀원은 다른 팀으로 배치해 원하는 모습의 버스를 만드는 것이다.
팀장 부임 초반에는 리더가 팀장에게 힘을 실어주기 마련이다. 이때 빠르게 팀 운영 계획 초안을 수립한 다음, 필요한 포지션에 대한 승인을 받는 것이 좋다. 세세한 업무까지는 아니더라도 어떤 미션을 추구할 것이며, 이를 위해 어떤 인재가 필요한지 계획을 수립해 리더를 설득하자.
이렇게 증원 승인을 받았다면 이제부터가 채용의 시작이다. 인재를 채용하는 루트는 크게 1) 비공식 루트와 2) 공식 루트로 나눌 수 있다.
가끔 "좋은 인재를 구하기 힘들다" 혹은 "애초에 지원하는 사람이 적다"라는 푸념을 듣곤 하는데, 국내·외 기업과 대기업, 중소기업을 모두 거친 경험에서 이야기하자면, 반드시 맞는 이야기는 아니다.
수동적으로 채용에 임하면 어떤 좋은 조건으로 사람을 구하더라도 채용이 힘들기 때문이다. 모든 것을 걸고, 적극적인 태도로 채용에 뛰어들면 어떻게든 귀인을 만날 수 있다. 소셜 프루프를 활용하는 비공식 채용 루트부터 자세히 살펴보자.
1) 비공식 루트 - '좋은 사람 소개시켜줘' 소셜 프루프
첫 번째는 주변에 적극적으로 소개를 부탁하는 방식.
두 번째는 팀원의 지인을 소개받는 내부 추천 방식.
2) 공식 루트 - '좋은 사람 찾습니다' 공개 채널 활용
첫 번째 방법인 채용 포털은 다양하게 활용하는 것이 좋다.
두 번째는 헤드헌터를 활용하는 방식.
추가로 인턴 제도를 활용하는 방법.
팀에 적합한 DNA를 가진 팀원을 뽑는 ‘면접 기술’
평균적으로 면접 한 번에 1시간이 소요된다. 실무-팀장-임원의 3단계 혹은 4단계 면접이면 총 3~4시간 안에 좋은 사람을 가려내야 하는데, 정말 쉬운 일이 아니다.
그 때문에 최근에는 1박 2일 워크숍, AI 면접 등 다양한 방법이 등장했지만, 형태만 다양화될 뿐 짧은 시간 안에 제한된 정보로 사람을 검증해야 한다는 기본적인 한계는 같다.
그럼에도 면접은 여전히 직원 채용에 있어 절대적인 중요성을 가지는 프로세스다. 그 때문에 면접을 잘 준비해 진행하는 일은 좋은 사람을 가려내는 가장 중요한 과정 중 하나다.
면접을 진행하며 꼭 기억해야 할 것은 채용은 쌍방향이라는 점이다. 면접은 조직이 후보자를 평가하는 절차기도 하지만, 후보자가 우리 조직을 평가하는 자리기도 하다.
좋은 인재는 여러 개의 옵션을 놓고 고민한다. 면접에서 우리 회사가 좋은 회사라는 것을, 본인이 좋은 리더라는 것을 어필해야 한다. 이 부분을 반드시 염두하고 면접을 진행하자.
1) 면접 전 준비
첫째, 우선 자격 요건에 대해 명확하게 정의해야 한다. 이 부분은 앞서 공고문을 쓸 때 이미 정리했어야 한다. 면접관이 혼자가 아니라면 함께 들어가는 사람들에게 자격 요건을 명확하게 설명하고, 우선순위도 정한다.
둘째, 정리한 자격 요건을 검증하기 위한 질문도 미리 준비하는 것이 좋다. 처음에는 하나, 하나 준비해야 하지만, 익숙해지면 자신만의 질문이 생긴다. (구체적인 질문은 아래 자세하게 적어두었다.)
셋째, 이력서는 가능하면 면접 전에 미리 읽어보는 것이 좋다. 면접 초반에 지원자의 소개를 직접 듣는 것도 방법이지만, 미리 읽고 들어가면 해당 포지션에 얼마나 진심인지 보여줄 수 있다.
넷째, 면접장은 미리 깨끗하게 세팅해둔다. 지저분하면 집중이 안 될뿐더러, 회사 이미지도 안 좋아질 수 있다. 중요한 면접일수록 회사 내 좋은 회의실에서 진행한다.
또한 물은 반드시 준비한다. 긴장하면 목이 탄다. 후보자에 대한 최소한의 배려다.
2) 면접 중 질문
면접을 본격적으로 시작하기 전에 긴장을 풀어주는 편안한 질문을 던지는 것이 좋다. 가벼운 이야기를 통해 긴장을 풀어주는 것이다.
오늘 연차 내고 오셨어요?
회사 위치가 어디죠? 사는 곳은 어디세요?
오늘 날씨가 참 좋죠?
이후 면접을 시작하면 초기에 분위기 세팅을 위한 언급이 필요하다.
저에게 이 포지션은 정말 중요한 포지션입니다. XXX님께도 이직이라는 것은 커리어에 있어 매우 중요한 의사결정이라고 생각합니다. 그래서 저는 우리 회사와 팀의 좋은 점과 나쁜 점에 대해 매우 솔직하게 오픈해서 말씀드릴 생각입니다. XXX님께서도 가감 없이 솔직하게 이야기해주셔서 서로 좋은 선택을 하는 데 도움이 될 수 있는 의미 있는 자리가 되었으면 좋겠습니다.
그다음 첫 질문은 보통 이렇게 시작한다.
이력서를 꼼꼼하게 읽어보기는 했습니다만, XXX님의 이력에 대해 본인의 언어로 소개를 해주시면 좋겠습니다.대학교 때부터 시작해서 최근까지 이직, 팀 이동 등 주요한 의사 결정을 하실 때의 동기를 포함하여 각 커리어에서 하셨던 일들에 대해 서류보다 조금 더 생생하게 설명해주시면 좋겠습니다.
여기서 중요한 것은 '왜' 그런 선택을 했는지 관찰하는 것이다. 선택의 이유가 돈 때문이었는지, 사람과의 갈등 때문이었는지, 지속적으로 '성장하기 위한 여정'이었는지 판단한다.
그 후에는 자격 요건을 검증하기 위한 질문을 진행한다. 위에서 설명한 6가지 자격 요건을 검증할 수 있는 질문은 다음과 같다.
정리해보면 검증하고자 하는 자격 요건을 명확히 정리한 후 1) '왜'를 중심으로 과거 경험에 대해 깊게 질문하고, 2) 대화 중 사용하는 언어와 표정 그리고 분위기를 잘 관찰하는 것이 관건이다.
먼저 과거 경험에 대해 깊게 질문해야 한다. 그 과정에서 면접자의 태도와 역량에 대해 많은 것을 알 수 있다. '당신의 장점은 무엇입니까? 당신은 어떤 사람입니까?'라는 질문의 답에서는 의미 있는 시사점을 찾기 힘들다. 이런 것은 얼마든지 꾸며서 이야기할 수 있다.
반면 과거의 경험은 꾸미기 힘들다. 첫 번째, 두 번째 질문까지는 꾸밀 수도 있으나, 깊게 들어가면 꾸며 내기가 힘들다. 아래 대화를 살펴보자.
▼예시
면접관(이하 생략): 과거 경험 중 본인이 주도적으로 진행해 성과를 낸 일은 무엇입니까?
후보자(이하 생략): 무선 키보드 제품의 미국 진출을 성공적으로 진행했습니다.
결과가 어땠나요? 매출이나 마켓 쉐어로 이야기해주세요.
아, 정확한 숫자는 기억이 안 나지만, 회사에서 매우 인정받았습니다.
미국 진출할 때 주요 전략이 무엇이었나요? 경쟁사 대비 어떤 차별화 포인트로 접근했죠?
타깃팅을 명확하게 하려고 노력했습니다.
타깃팅을 어떤 식으로 진행했죠? 기준이 무엇이었나요? 왜 그 세그멘트를 타깃팅했나요?
사무직 고객들이었고, 이들 시장이 가장 컸습니다.
사무직 고객들에게 소구할 수 있는 후보자 회사만의 차별화 포인트는 무엇이었나요?
사무직 고객들이 가장 많았습니다. 사무직 말고도 디자이너나 학생 그룹도 있었는데, 사무직 고객이 가장 컸습니다.
크다는 것은 알겠고, 후보자 회사가 그 고객들에게 어떤 점을 소구했나요?
사무직 고객이 상대적으로 숫자가 많았습니다.
대화를 보면서 느껴지는 게 있을 것이다. 표면적으로 하나의 질문만 던지면 마치 굉장한 경험을 한 것처럼 얼마든지 꾸밀 수 있지만, 세세히 파고 들어가면 없는 것을 만들어내기는 쉽지 않다.
우선 예시에 등장하는 후보자는 숫자에 약하다는 것을 알 수 있다. 정확한 숫자를 이야기하지 않는다. 숫자에 강한 사람은 적어도 본인이 성공한 경험에 있어서 구체적인 숫자를 몇 개라도 가지고 있다.
또 본인이 가장 잘한 경험이라고 이야기하는 사례에서도 '명확한' 전략에 관해 이야기하지 않는다. 질문의 본질에서 벗어난 답을 계속하는 걸 보면, 논리가 떨어지거나 역량이 떨어진다고 봐야 한다.
긴장해서 그런 것일 수도 있으니, 하나의 질문으로만 판단하지 말고 2~3개 정도의 다른 질문을 통해 충분히 검증하자.
더불어 살펴야 할 것이 대화 중 사용하는 언어나 표정이다. 잘 관찰하면 그 사람의 열정, 긍정적인 성향, 다른 사람을 대하는 태도 등을 알 수 있다. 예를 들어,
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지난 회사와 상사, 동료들에 대해 염세적으로 이야기할 경우, 냉소적인 사람일 가능성이 크다.
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"제 의견은 이렇습니다"가 아니라 "그건 이거죠"라는 식으로 단정적으로 이야기하는 사람은 자아가 강하고 다른 사람에 대한 배려가 약할 확률이 높다.
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이야기하는 도중 '배움'을 많이 언급하는 사람은 성장형 인재일 가능성이 높다.
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회사에서 하는 일에 대해 "설렌다" 또는 "해보고 싶다", "최선을 다하겠다" 등 노력이나 의지를 나타내는 표현을 많이 쓰는 사람은 열정이 높은 경우가 많다.
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이렇게 역량과 태도에 대한 질문을 마치면 대략 마음이 정해진다. Go인지 No Go인지. Go일 경우, 이제 회사와 팀에 대한 영업을 시작해야 한다. 잊지 말자. 면접은 일방이 아니다. 쌍방으로 서로를 평가하는 자리다.
우선 팀장으로서 본인이 꿈꾸는 비전을 이야기해주는 것이 가장 좋다. 우리 회사를 어떤 모습으로 성장시키고 싶은지, 그 속에서 우리 팀은 어떤 역할을 하고, 당신이 와서 이런 역할을 해주면 참 좋겠다고, (미리 질문해서 파악한 후) 당신의 커리어 목표를 위해서도 이런 경험이 어떤 측면에서 큰 도움이 될 거라고 영업하는 것이다. 후보자의 마음이 설렌다면 성공이다.
3) 면접 후 액션
면접이 끝나면 함께 면접을 본 동료들과 논의를 진행한다. 최종 결정을 내리고, 어떤 경우든 이유를 정리해 상사에게 보고한다.
Go일 경우, 후보자를 추천하는 이유에 대해 진정성과 에너지를 담아 잘 작성해야 한다. 그래야 최종 면접을 통과할 확률이 높아진다. 이메일로만 보고하지 말고, 최종 면접 직전에 상사에게 찾아가 그 사람의 장점을 구두로 최대한 셀링해 놓는다.
임원, 경영진 면접까지 합격한 경우에는, 반드시 레퍼런스 체크*를 진행해야 한다. 레퍼런스 체크는 면접이라는 제한적인 프로세스의 단점을 보완하기 위한 필수적인 과정이다.
*후보자로부터 함께 일했던 지인을 추천 받아 그들에게 역량, 태도에 대해 질문하여 검증하는 절차
레퍼런스 체크만 전문으로 해주는 회사도 있으니, 적극적으로 활용하자. 헤드헌터를 활용한 경우에는 헤드헌터가 진행해준다.
일은 결국 사람이 한다
좋은 팀원을 뽑는다는 것은 쉽지 않은 과정이다. 많은 노력을 들여도 좋은 인재가 지원하는 경우는 흔치 않다. 또한 그렇게 어렵게 지원한다 해도 그 중에 옥석을 가리는 것은 더 어렵다. 나름대로 판단해서 뽑았는데 기대치에 미치지 못하는 인격과 실력을 가진 경우도 다반사다. 그러나 분명 조금 더 잘 할 수 있는 길은 있다.
앞선 내용을 정리해보면,
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어떤 사람을 뽑아야 하는가에 대한 리더의 철학
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적합한 인재를 찾기 위한 치열한 노력
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우리 팀에 맞는 사람을 뽑는 면접의 기술
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내부 추천 및 인턴 제도 등을 통한 보완
인재 영입의 성공률을 높이는 길은 분명히 있고, 이는 충분히 노력을 기울일 만한 가치가 있는 일이다. 사람 없이 이룰 수 있는 성과는 없고, 좋은 사람 없이는 좋은 성과를 일궈낼 수 없기 때문이다.